創新與創業精神 Innovation and Entrepreneurship (2)
chapter 3 意料之外的事件首先，意料之外的事件分三種
- 意外的成功
- 意外的失敗
- 意外的外在事件
紐約最大的梅西百貨董事長問：「我們不知道如何使家電用品的銷售成長停止下來。」
這句話聽起來很怪，不是董事長自大，而是這種意外的成功，讓原本專注在時髦產品的公司上下成員，一時都無法接受的現況。
他們認為他們的本業應該是時髦產品占70%左右的銷售才是「健康」的。
然而意外的改變讓他們思考錯了方向，他們認為一定是公司對於時髦產品的銷售、行銷等方面出了什麼問題，極力的想要讓公司的營運回復「正常」。聽起來的確不太可思議。
管理當局不易接受意外成功的原因之一：人們有一種傾向，認為持續相當歲月的任何事情一定是正常的，而且會永遠存在。
意外的成功有時是相當難堪的。當意外的產品在市場上獲得勝利時，會認為這是一種喧賓奪主的行為。
事實上，意外的成功不只是一個創新的機會，他還必須有行動來配合。他強迫我們自問：就公司的業務範圍而言，目前有哪些基本改變適合它？就它的技術而言呢？它的市場而言呢？如果能夠勇敢面對這些問題，那所有的創新機會中，意外成功可能會帶來報酬最高而風險最低的機會。
IBM是另一個例子，一開始IBM的會計機器針對銀行設計的，但是卻剛好遇上了30年代的大恐慌，美國銀行並無購買的需求。一天，創辦人華森參加一個晚宴，遇上了一位女士，她像華森抱怨道：為什麼妳的銷售經理拒絕像我展示你們的機器呢？
華森搞不清楚一個女人家要一部會計機器做什麼。甚至它當表明自己是紐約公共圖書館館長時，它還是不得其解。
後來華森了解了圖書館長的需求後，立刻得到了一份足夠發放下個月薪資的訂單。
意外的失敗
失敗與成功不同，人們無法拒絕它，且幾乎不可能不注意它。但卻很少被視為是機會的徵兆。實際上，如果在精心策劃、細心設計、小心執行後仍然失敗，那麼這種失敗很可能就意味著基本的改變，以及隨之而來的機會。
福特汽車1957年推出Edsel的失敗，在美國家喻戶曉。
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| Edsel |
但是說Edsel的失敗歸因於企業做了一個粗心大意的賭博，是一種錯誤想法。很少有產品比它經過更細新的設計、更小心的推出，以及更巧妙的行銷了。
Edsel是針對所謂的「上－中」市場區隔推出的產品，經過一系列精心設計規劃，Edsel一上市卻失敗收場。
後來福特為了瞭解其原因，進行了調查。這項決定是美國汽車史上，自Sloan在20年代依據社經地位將市場區隔為低、低中、上中、上，四個市場後，又一偉大創新。當福特的人員走到外面世界後發現，這個區隔市場逐漸被另一個市場取代，也就是所謂的－生活型態區隔市場。
因此不久後，福特根據這樣的調查結果，推出Thunderbird，大獲成功。
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| Thunderbird |
意外的外在事件
美國一直不是個購書習慣普及的國家，部分原因在於公立圖書館遍布各地。當電視出現時，越來越多美國人看電視，「每個人都知道」書籍的銷售量將會大跌。但是事實上，書籍的銷售量不減反增。
沒人知道發生了什麼事，沒人了解真正的原因，但這不能改變書越賣越多的事實。
當然，所有的書商跟書店都知道書銷量與日俱增，但沒人做出不同的反應。反而是幾家大型零售商，如百貨公司等，創立了與美國早期書店截然不同的連鎖書店。基本上這些書不被認為是文學作品，只被當作一般商品販售。在它們之間流傳著：任何一個除了標價以外，還想閱讀一本書的其他部分的推銷員，都是無藥可救了。
當然，這話言重了。但是也呈現出另一種賣書的價值觀念。把書與鍋碗瓢盆一視同仁的銷售概念。
意外的外在事件只是一種將既有的專業應用到新事物的機會，但並未改變「我們所從事行業」的本質。它可能是一種延伸，但不是多角化。
chapter 4 不一致的狀況
在不一致的狀況裡，我們需對創新的解決方案清楚的加以界定。
所謂不一致(incongruity)，是指事實與應該如何或現實與假想狀況之間的差異。我們可能不了解不一致的原因，實際上，我們也常常無法理解其中的道理。不過，不一致是創新機會的一種徵兆，它代表一種基本的「錯誤」，這種錯誤代表創新的機會。
不一致的狀況通常不會出現在主管人員所收到並加以研究的數據或報告中，因為它們是定性的(qualitative)。
不一致的狀況有四種：
- 不一致的經濟現況
- 認知與實況之間的不一致
- 價值和期望之間的不一致
- 某個程序的步調或邏輯所發生的不一致
這裡我想到的是Acer當初推出平板電腦，針對蘋果 iPad 一些缺乏的硬體功能去打廣告，這就是一個明顯生產者的價值期待與消費者的認知之間有所差異的例子。
