Who Says Elephants Can't Dance? 誰說大象不會跳舞?

作者 - Louis V. Gerstner Jr.
譯者 - 羅耀宗

最近忽然想把一些比較跟電腦資訊產業方面的書看一看,於是接著看完『再造宏碁』之後,在圖書館又拿起這本來翻翻,「誰說大象不會跳舞」這本書基本上也算是經典之作,2003年時報出版的中文版本,封面如左。



距今也快過了八年,當中所談到的「未來」已經是現在的過去,其實也有種驗證的感覺,但別擔心這不是一本預言書,Gerstner要說的是他在決定進入90年代當年的 IBM,一個曾經引領電腦產業又幾乎組織肥胖到快高血壓死亡的 IBM,如何改善體質,並恢復健康的過程。

在個人電腦崛起的時代,IBM的大型主機被競爭對手不斷宣揚:大型主機十分昂貴、複雜、反應過慢。然而事實並非如此,但是 IBM卻縱容對手不實的誇大宣揚,導致S/390(大型主機)的銷售急劇滑落,人們對 IBM失去信心。

大型主機大幅降價的策略幾乎使當時的財務人員倒抽一口涼氣,因為新上任的CEO大可以維持以往的高價不變,因為顧客短期要轉移競爭性產品不是那麼容易,高達數億美金的收入可望因應改善組織結構之需,然而長期來看是和顧客的期望背道而馳,他們希望我們解決問題不是逃避,而公司方面也可能面臨倒閉危機。在短期與長期利益衝突之時,Gerstner依然決定在幾乎為IBM創造90%左右的利潤產品上做出賭注:降價。

而在同時另一項重大的決議就是技術面,IBM決定在大型主機上改採用CMOS來替代原本的BJT,當時的日立(HITACHI)繼續開發BJT的技術,最後日立也退出市場。

1980年代中期,新的business model出現,取代垂直整合,出現了一大群新興科技公司,只賣資料庫的公司、只賣作業系統、只賣HD的公司等紛紛成立。

當時 IBM不願意進入個人電腦領域,於是產生了現在的Wintel模式的機會。顧客真正想要的不是一群分散的供應商,而是需要供應商提供新的運算模式。

在這樣的環境下,當然有許多人建議 IBM切割成幾個專門的小公司,認為「大」不能因應時代的潮流,但是事實不然。



當時的市場最不需要的就是再多一間磁碟機公司,而 IBM所擁有的天然優勢就是有能力跟技術來解決當時商業上的挑戰,以及進行「整合」。

於是維持 IBM的完整性是當時Gerstner最重要的策略性決策。

當時的 IBM可說是世界上除了政府外最複雜的組織,世界各地都有 IBM,理由很簡單,到處都有 IBM的顧客。這樣龐大的組織也是最令人詬病的,當時各個地區的 IBM猶如中國古代的諸侯或是藩鎮割據那種情況,表面是 IBM實際運作上卻不受IBM控制,每個地區經理都有各自的目標跟「自己的員工」。

舉例來說,IBM高階主管有各自的行銷預算,他們各自尋找不同的廣告公司,隨時亂打廣告。
1993年Abby Kohnstamm 擔任IBM的行銷主管,是Gerstner在美國運通時期的同事,他決定把IBM所有的廣告關係,整合成一家廣告代理商,不只在美國而是全世界。最後 IBM選擇了一家知名廣告公司-奧美(Ogilvy & Mather)。

下面這支廣告就是當時奧美為IBM提出的一支名為
Solutions for a Small Planet 


這支廣告強調著一件訊息:IBM是全球性企業,而且我們將保持完整性,作為世界級的整合者。這支廣告將 IBM這個品牌人性化。

之後又推出了另一支廣告,創造出 e-business一詞,確立了 IBM當時業界最重要的趨勢領導地位。
在Youtube上面還有其他版本,下面影片是其中一個


在行銷方面,Abby Kohnstamm發揮的強大的影響力,替IBM建立起行銷職能,創造公司統一、全球性的廣告活動。


在1993年,一個問題:「誰是世界上最大的軟體公司?」
如果你答案是Microsoft的話,也不要太沮喪,但答案是 IBM
為何會有這種錯誤認知,主要因為 IBM從來不認為自己是軟體公司。

軟體簡單分有三個層次
最底層的OS,告訴硬體做什麼事情。
最高層的App,是end user在螢幕上看到的東西
介於中間是連結兩者個軟體產品。
資料庫、系統管理軟體、交易管理程式等所謂的middleware。
這種軟體最重要的一個關鍵就是要『跨平台』,這也是 IBM克服的最大障礙。
剛剛在youtube影片下面的討論中無意間看到有人提到Eclipse,一個跨平台的程式編譯軟體,儘管不太會寫程式的我也曾經用過阿,而這討軟體就是IBM開發出來的。

書的後半段在談文化以及比較抽象的管理哲學,從已經的電腦巨人,創造出了非常封閉的企業文化,資訊不流通,極度官僚體系,缺乏所謂的「通透性」,沒有危機意識。

需要改變的行為:
過去
未來
送出產品
迎接顧客
照我的方式去做
照顧客的方式去做
為了提升士氣而管理
為了成功而管理
根據傳聞和沒有事實根據的觀點決策
根據事實和資料決策
只靠關係
注重績效
強調從眾
觀念和意見多元
對人不對事
對事不對人
表面工夫
負起責任
美國馬首是瞻
全球分享權力
規定行事
原則行事
重視自我
顧全大局
坐而言不能起而行
帶著急迫性去做決策和行動
望自尊大
學習型組織
花錢做每一樣事情
排定優先順序

「大有大的好,小有小的美」是我讀管理學時看到的,但是在當時,可不是這樣的說法,在IBM垂危之際,流行的教條是「小就是好,大就是壞」,一般人的看法認為小公司有彈性,快速,有創業精神,大公司官僚,行動緩慢,效率很差。

但真的是這樣嗎?

哪間小公司不想變成大公司,小公司不羨慕大公司的研究與行銷預算嗎?
大象是不是贏的過螞蟻不是問題,某隻大象會不會跳舞才是問題。要是牠會跳,那麼螞蟻最好離開舞池(產業)。

因此分權與集權也不是二分法的選項,傑出的組織會在共同活動和高度地方化的獨特活動之間,取得平衡。


最後Gerstner功成身退,仍然不忘記提醒,使 IBM以自我為中心,閉門造車的離心力依然存在於公司中,因此保持健康的體質跟持續創新是未來每一位CEO的終極使命。




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