戴明的管理方法 The Deming Management Method



「整個生產線上,最重要的就是消費者。」

如果這話在現今聽起來並不突兀且理所當然,那我們應該要感謝戴明。



21世紀的今天,經濟面臨的「瓶頸」,產業需要「升級」,思維要「創新」,在市面上傳授創新的書籍、演講,甚至是學校新開的課程,也大談創新與創業。於是乎,很少人去重視、談論過去先輩們視為圭臬的哲學。

如果真的要了解創新、創業,我想還是不得不推薦杜拉克的創新與創業精神。一本真正把創新與創業精神,歸納、分析、系統化的一本經典之作。絕對不像一些譁眾取寵的圖文書,把創意當作創新,把Apple化為創新的代名詞。

現在很多人在談所謂的「熱情」,尤其是在工作上的熱情。似乎有了熱情,工作起來就會獲得意想不到的能量,因此很多人在告訴我們要如何找到工作上的熱情。但我認為這並不太正確,熱情之於工作,並要使熱情驅使工作,並非在工作後來尋找熱情,而是在熱情之中獲得工作。看不懂我講的,那來看這本書,來看戴明如何實踐他對品質的熱情。

1980年代甚至是更早的時間點,是日本崛起的年代,當然這本「戴明的管理方法」也算是一本有點年代的舊書,裡面談的是戴明如何為了實踐自己的理念,而在日本推行品質改革,改變了日本的生產觀念,提出有名的「戴明十四要點」以及「七項致命惡疾」。

戴明,其實是美國人,卻為何在日本大放異采呢?日本對品質有個至高無上的獎項,戴明獎,正是以他之名所立。為何我剛要說想了解何謂熱情,不如來了解戴明的一生,那正是因為戴明對生產品質提出了在當時「創新」的看法,然而當時的美國正處於大量生產的年代,市場上的產品只要生產出來皆能銷售出去,因此產品的品質只依賴最終的檢驗,不符合標準的最終產品將予以拋棄,如此消極的品質管制方法。

當時的美國,沒有人願意接受戴明的思考邏輯,而戴明碰巧遇上了二戰後的日本。在這種百業待興社會,日本企業接受了戴明的品質管理哲學,用半個世紀將原本品質低落的日本製造,塑造成高品質的代表。

有些人會認為,品質的提高必然會增加成本的支出,這其實是錯誤的。日本企業當時的成功,正是因為改善的品質,使得企業有更高的利潤進行持續不斷的改善,是一種正向的循環。至於日本企業在現在不比以往,想必那是其他因素,絕對不是因為「太重視品質」這種謬論。品質是無論任何企業任何國家都追求的要素,只是因為現在品質已經是必須的,而非令人感到驚喜的緣故。

是怎樣的一個原因讓戴明遠從失意的美國家鄉,跨海大老遠到深受戰爭之害的日本,願意傳授一身武功,並且一直到年老,仍從早上七點工作到晚上七點卻樂此不疲?

這就是熱情阿。

到了1980年代後,美國人終於「發現」了已經八十歲的戴明,並邀請他回國改善美國的企業。NBC報導他的新聞專輯【日本能,我們為什麼不能?】,才讓美國人了解他在日本做了多了不起的事情。

剛好在前日我看了電影:Rush。


相較於James Hunt,Niki Lauda對賽車的堅持,以及不滿足於一次的成功,使得即便在電影的故事後,又再度拿了兩次世界冠軍。而James則因一次的光彩而滿足,兩年後退休卻也英年早逝,不勝唏噓。剛好在閱讀此書的我,意外在心中聯結。

正所謂日本語的改善( kaizen),持續不斷的改善才是改善,而非一次就做對。

這讓我想起書中的一段話:
『某些人喜歡說為什麼不在第一次就做對?這樣就不用重做了。這對進步是一大阻礙,這就好比質問萊特兄弟,為什麼不在一開始就設計747飛機一樣。』



PS. 意外的用這本書結束我人生的最後暑假,迎接新的產線工作的挑戰。

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